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薛伟成:打造百亿级家纺的新版图
     
编辑: ANNY    文章来源:互联网     发表日期:2012-3-19

    罗莱20年持续领跑,不仅在于每一次行业变革到来之前对机会的捕捉和变现能力,更在于领先于同行的战略设计和市场引领能力,在公司成立20周年的重要拐点,薛伟成又一次以战略家的远见推动企业战略升级,重构行业老大的新版图。

罗莱家纺董事长薛伟成接受媒体专访

领跑者的战略新版图
  
    最近公布的罗莱2011业绩快报显示:2011年公司实现营业总收入23.82亿元,较上年增长30.99%;利润总额4.44亿元,同比增长56.98%;每股收益为2.66元,同比增长55%。罗莱的这一业绩将同行远远抛在身后,甚至超出第二、三位同行的总和还多。在2011A股震荡、房市唱衰以及消费低迷的背景下,这一业绩也显得尤为抢眼。而在在大盘持续震荡的去年,罗莱家纺(002293)领衔的家纺版块更以逆势飞扬的突出表现和唯一百亿市值家纺品牌成为近年中小板十大追捧热点之一。
  
    这一漂亮的成绩单背后,是罗莱多年来着力打造的行业领先的系统化竞争力和多品牌战略优势。一方面通过“多品牌+多渠道”加快对国内网点的扩张,构建立体化市场格局。另一方面,系统化整合研发、产品、渠道、供应链、终端服务等方面能力,通过市场的良性引导和需求满足,推动企业内生性增长和持续盈利。截止2011年12月,公司旗下品牌网点数已达2628家,其中罗莱单品牌年营收已超18亿,行业老大的优势进一步扩大。

罗莱家纺董事长接受媒体群访

    在罗莱董事长薛伟成看来,之前的业绩主要得益行业高成长带来的机会捕捉和变现能力。“不是我们做的有多优秀,而是在机会面前我们总比同行领先半步”。
  
    尽管如此,分析罗莱高速成长的轨迹:从品牌扩张初期率先建成业内最强的加盟连锁渠道,到最先引入多品牌战略、深耕区域市场实现二次扩张,再到近年行业首家A股上市、家居化战略导入,无不显示出其超越同行的战略引领和潮流创新能力。而这并未让罗莱就此止步。如果将2011年作为罗莱前20年发展的阶段节点,薛伟成认为当前只是完成罗莱通向“受人尊敬的全球性行业领先企业”宏伟战略的起步。而已经展开的2012年则被薛赋予了更深的含义:不仅是这一年将迎来公司20周年,更在于以此为全新的起点,他将在未来的五年带领企业开始自92年以来的二次创业,推动罗莱全面实现战略提速和品牌升级,并整合多年形成的强大渠道及品牌优势在各层级市场强势发力,打造行业第一的绝对领先地位,并将企业带入百亿级家纺巨头的轨道。

优家展位人气爆棚

    薛伟成从不讳言未来独步国内家纺市场的雄心,在业内以“机会猎手”著称的他不仅对商业有着异常敏锐的嗅觉,更以战略家思维将一个个机会转变为罗莱20年成功的商业路径。而百亿计划的推出,更显示出其非凡的机会洞察和战略引领能力。
  
    面对当前全球经济持续下滑、行业竞争加剧、内需市场低迷、原材料上涨等不利因素,罗莱非但没有放慢步伐,却提出了未来5年同行难以企及、在罗莱前二十年发展过程中也前所未有的新目标:实施百亿计划,从2011年至2016年,罗莱及旗下各品牌实现销售100亿元。其中主品牌罗莱和其他各品牌将分别实现48亿元和52亿元。这一目标的制定和提出本身就是一个战略创举,罗莱又一次走在行业之先。
  
    “罗莱要成为当之无愧的领跑者,就必须为自己设定更伟大的目标”薛伟成如是说。
  
    多品牌发力打造家纺的“宝洁”
  
    众所周知,家纺经过近20年发展,正在逐渐进入一个相对缓慢的发展期。行业内雷同的经营模式、趋于同质化的产品和渠道以及家纺的地域性消费特点等,导致家纺品牌“大而不强”的尴尬。在这个极度分散的市场,即便是连续6年稳居市场占有率第一的罗莱,市场份额也不足10%。相比较欧美一些国家,一个品牌的市场规模就可以达到数十甚至上百亿。
  
    这种尴尬在别人眼里,这也许是一种难以突破的困局,而在薛伟成眼中,则是推动罗莱又一次实现自我超越的绝好机会。
  
    在行业内找不到参照,薛伟成就将目光投向行业外,他前瞻性的预见到家纺品牌化运作的到来,并将国际日化巨头宝洁的品牌打造模式作为罗莱未来学习的标杆。
  
    要在一个行业做到30%以上的份额,才算领先。但这并非不能做到。宝洁就是通过旗下各细分市场品牌如海飞丝、飘柔、潘婷等占据了洗化品类六成以上份额。这给了薛伟成极大的启发。
  
    而一种全新的计划也在他心中酝酿,要帮助企业整体再上一个台阶,就需要整合公司目前资源,通过多品牌协同发展,跨越单一品牌增长的瓶颈。实现百亿,正是罗莱真正步入国际级大品牌的必经之路。
  
    在薛伟成看来,家纺单一品牌在销售额过10亿之后,要继续保持40%以上的高增长,就不是那么容易,而中小品牌由于基数小,相对成长空间更大。以定位于三四级市场的优家品牌为例,中国有2856个县、40906个乡,如果有50%的城市开设优家,平均每家年销50万,单一个品牌就可达百亿。
  
    罗莱自2004年开始就在行业第一个引入多品牌战略,目前为止包括代理、授权及自主创建的品牌多达15个,实现这一目标要相对容易许多。而公司多品牌近年的快速发展也印证了这一点。
  
    2011年1-6月,公司其他品牌收入占比提升3个百分点,毛利率占比提升4.6个百分点。雪瑞丹、尚玛可、迪士尼销售收入比上年同期均增长了49%。毛利率提升最为显著的是雪瑞丹、尚玛可,分别提升5个百分点和8个百分点,其他品牌销售收入同比增长388%,毛利率提升也近8个百分点。多品牌齐发力的策略在罗莱公司业务增长的潜力开始显现。
  
    而按照公司目前的业绩和年增长率推测,到2016年,罗莱及旗下各品牌营收可以顺利超百亿。
  
    当然,这并不意味着罗莱就可以不需付出任何努力就能轻松实现百亿的目标。对于百亿,薛伟成更多的把它看做是罗莱在实现公司战略升级道路上的必经之路,而不是单纯的数字结果。
  
    在他看来,要实现百亿计划,这就必须充分利用罗莱“多品牌”矩阵的优势,通过各品牌不同的市场人群、渠道定位,去锁定不同层次的消费者。通过市场的细分来实现企业的规模和利润增长。
  
    在罗莱多品牌战略推进的初期,公司的资源主要是向罗莱品牌集中倾斜,主品牌收入占比一直在80%。其他品牌都是按照罗莱品牌模式进行小规模的建制,各事业部独立开拓市场,未与主品牌形成强有力的协同效应。
  
    公司接下来要做的,就是要整合集团旗下的品牌、渠道资源,做到既保持各品牌之间的独立性,又做到整体协同,从而更好发挥“系统化品牌战略”的市场竞争力。重点加大对旗下其他品牌的拓展力度,包括充分利用罗莱品牌多年形成的强大渠道资源及上市公司资金实力。通过主品牌带动新品牌开店、发展多品牌家居店、以及强化集团招商行为等方式推动其他品牌快速扩张。
  
    薛伟成的目标,就是在不远的将来把罗莱打造成为中国家纺业的“宝洁”。而这也将让更多的国内消费者、合作伙伴可以分享到罗莱品牌经营的成果。




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